Thierry Sancier, codirigeant de Goldman Sachs Paris : «Nous sommes là pour rester et croître»

Comment sélectionnez-vous les boîtes ?

Peuvent candidater des sociétés à partir de 250 000 euros de chiffre d’affaires, qui ont entre 5 et 50 employés. Tous les profils existent. Certains ont créé leur business à partir de rien, d’autres ont repris une entreprise familiale. Les PME que nous avons accompagnées sont réparties sur tout le territoire et exercent leurs métiers dans des secteurs très divers : santé, alimentation, agriculture, éducation, industrie, numérique… Nous avons par exemple accompagné le développement du leader mondial des anches de saxophone, basé dans le sud de la France, et de bien d’autres petites entreprises qui constituent un tissu essentiel partout en France. Les dossiers sélectionnés sont réunis en promotions de 70 personnes pour un programme d’une centaine d’heures de formation, qui vise à les aider à définir et mettre en action un plan de croissance pour leurs activités, accélérer leurs initiatives et changer de dimension.

« Nous avons participé à la création d’environ 12 000 emplois »

Rencontrez-vous une forte demande ?

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Très forte. Le nombre de candidats et le succès du programme ont totalement dépassé nos attentes. Nous sommes face à des entrepreneurs qui travaillent sans relâche et qui, souvent, sont seuls face à leurs défis et prises de décision, sans véritable réseau. Certains ont fait des études, d’autres pas du tout. Tous ressentent la nécessité de refaire un point sur les bases de leur business et de répondre à des questions essentielles : quel est mon plan de croissance ? Comment définir mes objectifs et les investissements qui les soutiennent ? Vers quels partenaires me tourner ? Nous y répondons avec un programme personnalisé pour mettre en place un plan de résilience et de croissance concret. Ces entrepreneurs se constituent aussi un réseau au sein du programme. L’aspect humain et personnel est très productif, nous constatons dans chaque promotion la mise en place de synergies, des croisements de savoir-faire entre des acteurs unis sur une chaîne de business et de valeurs communes. Il est important de comprendre que le programme n’est pas une fin, mais un début : les membres d’une promotion restent en contact entre eux et avec tout l’univers 10 000 Small Businesses.

Quel bilan chiffré pouvez-vous faire de votre programme en cinq ans ?

Nous avons travaillé avec plus de 25 secteurs d’activité, participé à la création d’environ 12 000 emplois, et généré plus de 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires cumulé en accompagnant plus de 600 entreprises. Et ce n’est qu’un début.

Ce programme a-t-il pâti de l’image un peu sulfureuse de Goldman Sachs épisode crise des « subprimes » ?

Pas du tout, ce sujet est pour nous dépassé. Face à l’incertitude économique du monde et aux turbulences géopolitiques, le nombre de clients qui se tournent vers nous, y compris en France, ne cesse de croître. Nous sommes un phare dans la nuit. Ce sont des acteurs économiques, des entreprises du CAC 40, PME et start-up, groupes familiaux et acteurs du private equity, investisseurs institutionnels qui cherchent à rassembler la meilleure expertise business. Ils demandent des renseignements pour mieux lire les évolutions du monde et des marchés, afin de continuer à agir, même quand les conditions sont difficiles. Notre lecture des grands ensembles géopolitiques, des grands centres de décisions, notamment aux États-Unis, nous permet d’y répondre. Parallèlement, nous avons développé une stratégie de mid-market qui fonctionne à plein, en couvrant en B2B partout dans le monde des sociétés de taille plus restreinte.

Qu’est-ce qui a pesé dans l’accélération du développement assez récent de Goldman Sachs en France ?

Le Brexit a créé des opportunités massives dans un contexte hyperconcurrentiel. Une question se posait : qui allait accueillir les grands comptes, les sièges financiers et les talents de groupes contraints de réduire la voilure à Londres ? L’Allemagne avait beaucoup d’avantages, notamment sa grande stabilité et une proximité avec la BCE. La France a mis en avant ses nombreux atouts : une politique pro-business, un travail de lobbying des grands acteurs du monde économique et une alliance efficace au service de l’attractivité du pays. Je pense notamment à des initiatives comme Choose France, qui a rayonné à l’international.

Nous avons pu penser, dans un premier temps, que les milieux d’affaires nous opposeraient les complexités fiscales du droit du travail ou de l’administration, mais la qualité des infrastructures, des écoles internationales et une direction claire de politique de l’offre ont attiré nombre d’investisseurs. Je me permets d’insister sur un sujet qui m’est cher : notre pays continue de former de nombreux talents dans les domaines de la science, de la technologie et des affaires. Nos campus sont reconnus et constituent un facteur d’attractivité déterminant. Résultat des courses : notre bureau de Paris est passé en quelques années de 50 collaborateurs à 500, c’est un bon indice de mesure de l’attractivité française.

« Les JO ont validé le rayonnement de la France »

Pour ceux qui connaissent peu le monde confidentiel des banques d’affaires, que fait concrètement Goldman Sachs en France ?

Nous sommes une banque de conseil, de financement et de marché. Tous nos métiers sont présents à Paris, y compris en banque privée et gestion d’actifs, pour accompagner nos différents clients. Ce sont de grandes sociétés du CAC 40, mais aussi des sociétés de taille moyenne, des sociétés familiales et des investisseurs institutionnels. Nous venons par exemple d’accompagner Sanofi dans une acquisition à 10 milliards de dollars de Blueprint Medicines. Autre exemple, je fais partie de l’équipe qui a conseillé Eutelsat pour la recapitalisation de la société dans laquelle l’État français joue un rôle important. En bref, nous conseillons des entreprises sur leur développement économique, par exemple via des fusions-acquisitions sur leur marché domestique ou à l’international.

Deuxième grand métier : le financement. Par exemple, si j’ai besoin pour mon groupe d’un financement en dette ou en fonds propres, je peux faire des introductions en bourse. C’est là où nous intervenons. Nous proposons tous les métiers de marché pour de grandes clientèles. Enfin, nous opérons pour une clientèle plus individuelle, fortunes personnelles ou grands family office, dont nous gérons les investissements. Nous avons plus de 30 nationalités représentées dans nos bureaux parisiens, avec des centres d’excellence sectoriels. Plus qu’un bureau, notre implantation parisienne est un hub européen.

Pour en revenir aux PME, quels sont les freins qu’il faudrait lever pour amplifier leur développement économique ?

Le sujet qui est bien identifié dans notre pays : c’est l’impératif de simplification pour permettre aux entrepreneurs, dans le respect des règles du jeu, de dégager un temps significatif pour la gestion de leur business. C’est un thème récurrent que j’entends. Le deuxième sujet, c’est la souplesse des contrats de travail. Sans devenir un équivalent des modèles américain ou britannique, les patrons ont besoin, lorsque la marée redescend, de pouvoir ajuster de façon raisonnable leurs effectifs pour maintenir ou sauver leur entreprise. A contrario – on pourrait l’appeler le syndrome du grand brûlé –, lorsque le carnet de commandes se remplit, ils hésitent à embaucher, sachant qu’ils n’ont pas assez de souplesse dans la gestion de leurs effectifs. Ce temps d’hésitation à l’embauche pèse sur la croissance et la vivacité de l’économie du pays.

Les chiffres de l’économie française et les perspectives sont ternes. Quel est votre diagnostic ?

Contrairement à ce que l’on pourrait croire, il n’y a pas eu, le lendemain de l’annonce de la dissolution, un coup de fil de Londres le matin et un de New York l’après-midi pour lancer le sauve-qui-peut. Je me suis rendu compte qu’au-delà du choc et de la surprise ressentie en France, le leadership mondial avait intégré qu’on était dans un monde de défis relatifs. Les Anglais sont au milieu du gué, en train de remonter la pente du Brexit. L’incertitude de l’élection américaine à l’époque et la volatilité de ce qui se passe aujourd’hui dans le Bureau ovale conduisent les milieux d’affaires à relativiser l’ampleur d’un événement comme celui de la dissolution. D’autant qu’immédiatement après sont intervenus les Jeux olympiques. Notre direction générale est venue à Paris et a assisté à de grands événements avec des clients internationaux du monde entier. Les Jeux, après la dissolution, ont validé le rayonnement de la France.

Enfin, le troisième point, attesté par la venue de notre board à Paris la semaine prochaine, notamment à l’occasion des cinq ans du programme 10 000 Small Businesses, c’est que nous croyons fortement en la France. Nous croyons fortement en l’Europe. Nous sommes là pour rester et croître ici. Parce que ce que nous constatons dans nos chiffres, c’est qu’il y a certes un ralentissement de l’activité, mais pas un effondrement. Nos clients nous questionnent énormément, notamment face à des marchés boursiers très volatils. Il y a en effet moins de transactions, mais l’activité demeure. Le niveau d’intensité du dialogue stratégique est très élevé. Nos clients sont ambitieux, ils ont des idées et veulent les mener à bien. Dans notre secteur des fusions-acquisitions et du financement, 2025 en France sera relativement stable. Nous voyons l’économie poursuivre sur un régime de croissance modérée.

Quels sont les motifs de confiance, s’il y en a ?

On observe que nos clients institutionnels et nos clients entreprises maintiennent leurs programmes d’investissement. Et si on prend un peu de recul, la France et l’Europe sont à un moment d’opportunité qu’il faut savoir saisir. Il y a dix ans, notre clientèle nous interrogeait sur une stratégie de croissance en Chine, en Inde, en Russie ou au Brésil. Il y a cinq ans, l’immense majorité de nos clients nous questionnaient sur la façon de déplacer leur barycentre aux États-Unis. Nous sentions bien à l’époque que le pendule tirait vers les États-Unis. « L’exceptionnalisme américain » était dans tous les esprits. Les indices boursiers y étaient très élevés, parfois déconnectés de la réalité économique. Aujourd’hui, un rééquilibrage s’opère. Il y a eu un impact sur l’image de marque des États-Unis et leur économie. Conséquence : les grands fonds et le grand capital mondial sont en train de se dire que trop d’investissements ont été concentrés aux États-Unis. Mécaniquement, ils revisitent la beauté des actifs français et européens qui souffrent d’une décote de valorisation. Nous pensons donc que davantage d’investisseurs internationaux vont placer leur capital dans des sociétés européennes, et donc françaises. C’est une chance et une véritable opportunité.

« Il y a certes un ralentissement, mais pas un effondrement »

L’Union européenne a-t-elle un rôle à jouer ?

C’est un moment clé à saisir pour l’Europe. On le voit avec les sujets de défense qui sont en train de faire bouger les curseurs sur les politiques budgétaires. Le plus spectaculaire est le changement de cap radical de l’Allemagne, qui était moins présente sur l’échiquier avec une économie hyperdépendante du gaz russe et du marché export, en particulier chinois. Aujourd’hui, elle réinvestit en Europe avec la possibilité de retrouver un couple franco-allemand moteur. L’autre raison d’espérer est de se dire que l’Europe a l’opportunité de desserrer le carcan réglementaire et administratif et de changer de logiciel. Elle pourrait réellement bâtir une union des marchés de capitaux et permettre aux entreprises du continent de bénéficier des moyens de financer leur développement et la prospérité des populations. Il y a également l’espoir qu’un assouplissement de la réglementation en matière de concentration puisse offrir la possibilité aux grands groupes européens de se consolider, pour rester maîtres de leur destin et jouer un rôle stratégique face aux grands concurrents mondiaux. En résumé, nous pensons très sérieusement que l’Europe a une carte à jouer phénoménale dans le cycle à venir.