Le JDD. Quelle est la mission que vous assignez à Truffle Capital ?
Philippe Pouletty. Je crée des entreprises à très fort potentiel, à partir d’inventions dans lesquelles je crois. Après un long passage dans la SiliconValley, j’ai voulu revenir en France et j’ai créé Truffle Capital. C’est un fonds de capital-risque, mais nous ne sommes pas des venture capitalists classiques, nous sommes avant tout des entrepreneurs. Dans les sciences de la vie, il faut des moyens considérables pour développer des médicaments ou des dispositifs médicaux, ce que ne peuvent pas faire les business angels. Nous créons des entreprises à partir d’inventions scientifiques prometteuses pour les transformer en produits innovants.
Quelle est votre stratégie ?
Notre stratégie repose sur deux piliers, le premier est la détection. Chaque année, nous examinons entre 400 et 500 demandes de brevets non publics issus des 50 meilleures universités nord-américaines et européennes – comme Harvard, Stanford, le Scripps Institute, ou l’Université de Chicago. Nous évaluons la pertinence de leurs travaux et leur potentiel de développement business. Cela nous offre un accès illimité à la recherche de pointe. Rappelons que l’innovation, celle de rupture, vient de la science et de la technologie, ce dont on n’a pas toujours conscience en France et en Europe. Sur les centaines de brevets examinés, nous en sélectionnons une petite dizaine par an pour lesquels nous acquérons une licence d’exclusivité mondiale. Les universités y ont un intérêt : sans le développement que nous opérons, leurs découvertes ne seraient, pour certaines, jamais déployées et tomberaient dans l’oubli. Enfin un brevet n’étant protégé que pendant vingt ans, il faut enclencher la phase de développement et l’application rapidement. En parallèle de ce travail de détection de brevets, nous travaillons avec des institutions comme l’Institut Pasteur ou encore le CNRS.
Et le second pilier ?
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C’est le champ médical. Les AVC sont la deuxième cause de mortalité et la troisième cause de handicap. Nous avons lancé une entreprise capable d’innover sur ces prises en charge : Artedrone – « drone dans les artères ». Nous déposons des brevets, faisons travailler une équipe de R&D et de management très solide et, surtout, nous investissons plusieurs millions d’euros pour parvenir à produire des innovations ou des prototypes qui font progresser la technique médicale. L’idée est de créer des petites entreprises qui se concentrent sur des besoins médicaux non couverts. CarvOlympics, par exemple, vise à révolutionner la cardiologie interventionnelle avec des minirobots autonomes, un marché qui pourrait atteindre plusieurs dizaines de milliards de dollars d’ici à 2035.
La dizaine de brevets que vous sélectionnez chaque année deviennent-ils tous des projets d’entreprise ?
Non. Si nous avions 100 % de réussite, ce ne serait pas de l’innovation radicale. L’essentiel est de garder l’objectif final en tête : améliorer ou prolonger la vie des patients, ou protéger la planète. Le brevet initial est souvent l’étincelle de départ. Il arrive qu’on l’abandonne au profit d’une technologie meilleure que nous développons nous-mêmes. Il arrive aussi qu’un brevet vienne renforcer une entreprise que nous avons déjà créée.
Pouvez-vous donner des exemples de technologies « de rupture » qui changeront l’avenir ?
Les grands groupes pharmaceutiques et médicaux sont de puissantes machines à produire et commercialiser, mais ils innovent peu. Ils préfèrent racheter les meilleures biotech et medtech, une fois que le risque est maîtrisé, plutôt que d’investir en interne. Pourquoi ? Parce que, dans ces grands groupes, les bons chercheurs ne trouvent pas leur place. Il y a trop de réunions, trop de rapports et les projets ambitieux prennent trop de temps. Dans une start-up, la souplesse et la réactivité, la prise de décision sont plus rapides. Ce fonctionnement attire les meilleurs cerveaux. L’exemple des vaccins contre le Covid en est la parfaite illustration : ils ont été inventés par Moderna ou BioNTech, pas par Sanofi ou GSK, des géants pharmaceutiques puissants pour la fabrication de masse et la commercialisation, mais qui rachètent les innovations d’entreprises de pointe.
« L’idée est de faire émerger des leaders mondiaux »
Allez-vous continuer à investir en France ?
Bien sûr, nous sommes français et nous sommes attachés à notre pays. Mais notre mission dépasse les frontières : il s’agit d’apporter des solutions à l’échelle mondiale.
La France et l’Europe soutiennent-elles suffisamment votre secteur, très stratégique ?
Soyons lucides : la France et l’Europe ne vont pas bien. On peut proclamer « Choose France » et se réjouir d’attirer 20 milliards d’euros, mais, le même jour, Sanofi annonce un investissement de 20 milliards de dollars aux États-Unis. Cela relativise les cocoricos. La vraie bataille de l’innovation – en santé, défense, IA, etc. – se joue hélas entre les États-Unis et la Chine. Nous levons aujourd’hui 50 % de nos fonds en France, 50 % à l’international. Et toutes nos entreprises en sciences de la vie sont implantées à 100 % en France pour développer leurs produits dans le monde entier.
Que préconisez-vous ?
La « start-up nation » ne doit pas rester un slogan. Et l’idée n’est pas de multiplier les créations de start-up, mais de faire émerger des leaders mondiaux. Or le Crédit d’impôt recherche (CIR), qui coûte 7,7 milliards d’euros par an, bénéficie en majorité aux grandes entreprises. C’est une hérésie. Pourtant, tous les gouvernements successifs l’ont sanctuarisé. Des rapports parlementaires ont montré son inefficacité. Il faut revoir le dispositif pour le cibler sur ceux qui innovent réellement. Je propose de conditionner une partie du CIR à des collaborations concrètes entre grandes entreprises et jeunes PME technologiques françaises. Ce serait un vrai levier d’innovation. On pourrait dire que 3 des 7 milliards d’euros du CIR ne seront versés que s’il y a des projets de R&D communs, des licences ou des investissements en capital. Sans une incitation fiscale et réglementaire de ce type, rien ne changera.
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